出品/壹览商业
(资料图)
作者/木鱼
编辑/薛向
4月17日，大润发在年会开完以后的第二天下午，聚集了全国500多家生鲜供应商，召开了生鲜新零供大会，这在大润发26年的发展历程中，尚属首次。
在大会开场，大润发CEO林小海和以大润发生鲜商品部总经理林澄领衔的生鲜团队回顾了大润发在2022年所取得的成绩。生鲜大单品矩阵目前已有超10个销售过亿、超500个销售破千万的单品，且依托全国16个软硬件系统配套的自营生鲜仓高效协同。目前，大润发生鲜仓网布局能够服务全国450多家门店，日均吞吐量超过1000吨。
2022年，大润发在大卖场行业的市场份额增长了1.1%，达到28.6%。作为目前国内头部连锁大卖场品牌，整个行业的下行趋势和面临的严峻挑战让高鑫零售也不例外，零售行业急需看到一个转型成功的示范重拾信心。
从这场生鲜新零供大会和过去一年大润发的表现看，壹览商业认为大润发已经度过了新团队的磨合期，并正在重新提速前进，同时对于未来的发展整个大润发已经想清楚了。这个想清楚的事情用一句话概括就是：更加聚焦商品和用户。具体执行方法论就是林小海在大会上公布的大润发新财年四大发展战略：差异化商品力、线下体验中心、线上履约中心、多业态全渠道。
差异化商品力：让顾客来买大润发的菜
零售的核心首先是商品，加深在商品供应上的能力从来都是判断一个零售商好坏的标准之一。
众所周知，生鲜产品一直是一家大卖场的堡垒产品，自营生鲜的好坏决定了一个大卖场能否经营长久。过去26年，大润发也一直以生鲜产品力强而著称，大润发所在的3公里商圈，消费者去大润发买菜在相当长的一段时间已经成为习惯。
随着商品标准化越来越容易，特别是生鲜标品越来越多，再加上社区店、线上的分流，生鲜销售市场的同质化越来越严重，消费者去哪里都可以买到一样的菜，去大润发买菜已经不是顾客的必要选择。那么，如何让顾客继续来大润发消费，就成了必须思考的事情。
在讲述商品力时候，林小海提出的一个新目标引起壹览商业注意，那就是“让顾客来买大润发的菜”，达到这个目的方式是做差异化。
在林小海看来，大润发的差异化就是人无我有，是3公里商圈内线下和线上对手难以经营的品类，品牌和商品。这些独家差异化的商品，既是为目标顾客度身定制的宝藏商品，也是为大润发创造用户价值和商业价值的宝藏商品，一旦顾客试用了这些商品，需要复购的时候，就只能再来大润发，这就实现了让顾客来买大润发的菜。
壹览商业了解到，差异化是大润发2024财年的第一战略，目标是在2024财年，差异化商品占比达到10%。
为了保证10%的商品差异化目标实现，大润发正式推出包含stable（稳定确定）、service（双向服务）、strategic（战略性合作）、sustainable（可持续发展）在内的“生鲜4S计划”。来解决供应商与大润发合作开发独家定制化商品的过程中，供应商对可能性的订单不稳定、不确定，流程复杂、效率低下，合作不够深入等顾虑和担忧。
大润发希望通过“生鲜4S计划”，能够与一起为大润发目标客户开发“R100”差异化商品，或通过全链路供应链优化为大润发“反向”定制有价格竞争力特供装，即“T100”商品。同时，为了实现让顾客来买大润发的菜这个目标，大润发将给予该类商品分销、陈列、营销、内容、试吃等全链路的支持。
在壹览商业看来，一个企业有没有更多的想象空间得看这个企业有没有核心竞争力，是否拥有创新能力，能不能拥抱变化，体现在零售企业身上更多就是能不能推出不同商品来满足消费者变化的需求的能力。大润发将差异化商品力作为第一战略，就是在强化自己商品创新的能力，积极拥抱变化的体现。
当然，除了商品，零售的核心还有服务。
线下体验中心与线上履约中心
“今天的大卖场，只是提供商品买卖的用户价值已经很难比电商更加高效。大润发只有坚持在质价比基础上，创造超越线上对手的健康快乐的商品场景体验服务的用户价值，才有机会成为大卖场的iMax。”在大会现场，林小海如此表示。
在服务上，大润发发将聚焦带娃一族和灰发一族顾客做线下的体验中心和线上的履约中心。
线下场景的打造，总体就是精简商品数量，增加体验，让顾客有逛的感觉。但大卖场是一个消费的地方，是满足顾客生活需求的地方。因此，大润发的做法主要集中在两个方面：一方面可以让顾客可以近距离，更加全面的多角度观察商品；另一方面让顾客购物过程当中有一种非常方便，非常便捷的体验，让顾客感到好玩、好服务且有欲望购买。
比如，大润发将在200家门店试点推出一元体验店、建设一支由第三方运营的周末试吃团队，确保门店周末有对趋势品类和差异化商品的免费试吃体验，同时升级化门店杀鱼宰肉和切水果服务，目标在于让消费者购物的旅程能多10分钟从而达到更多购买转化；继续打造“我在大润发杀了10年鱼”，“我在大润发宰了10年肉”，“我在大润发切了10年水果”等系列IP，建立顾客心智和口碑。
在线上场景上，大润发认为小时达业务已经成为所有线下超市的标配，靠流量，营销和履约获取订单的捞浮游年代已经过去了。特别是线上店配送范围内，店与店之间没有距离动线壁垒，竞争更加残酷，通常顾客只选最好的一家店。
因此，大润发发力的重点在履约能力建设上。
一方面，从2022年开始全新改造的大润发加强了后仓的改造，并上线了1小时达的业务，半日达业务，B2B业务，来提升线上销售和到家服务。
另一方面，大润发已经建立了16个生鲜仓和品质控制部门发力确定性和稳定性的履约能力。其中，确定性是指每一批大润发的商品品质的确定性；稳定性是指不论周末还是周中，节假日还是下雨天，都能保证说几点到就几点到。
这样做的成果显著，2023财年半年报显示，高鑫零售线上销售占比达到近35%。由于服务和商品策略的持续升级，大润发的线上客单逐步提升，拉动线上业务实现14.3%的增长。小时达业务表现出色，实现双位数增长。
多业态创造第二增长曲线
从2020年5月去大润发工作学习到12月接棒大润发，然后到2021年5月正式就任高鑫零售CEO。林小海一直在坚定不移的推进，“线下体验中心、线上履约中心，多业态全渠道发展”发展战略。
从目前的布局看，高鑫零售目前拥有大润发、中润发（大润发Super）、小润发三种不同业态的门店，其中大润发为主体，小润发以面积约为200-500㎡的社区店为主，更加靠近消费者；而中润发是以面积为3000平米的中型门店为主，选品更加精细化，主打大店和社区店所覆盖不到的中高端消费人群。
财报数据显示，2023财年上半年，高鑫零售在全国29个省市自治区的239个城市共有488家大卖场、10家中型超市和99家小型超市。
而首家M会员店也将于4月28日在扬州开业。从目前流出的资料看，M会员店更加聚焦差异化商品力和会员服务，该店开业后将有200多款自有品牌独家商品，以及环球和中国地理标志商品，涵盖生鲜、烘焙、母婴、玩具、百货等20个品类。
据林小海透露，到目前为止，该卖场已经完成了高品质改造，有几万会员购买了价值268元的会员卡。
在壹览商业看来，高鑫零售已经形成了“小、中、大”三种门店构架，并确定了以稳定大卖场基本盘，全力拓展小型门店，同时探索高端仓储会员店的战略布局。
最后：
过去三个月，实体零售仍旧很难。壹览商业统计数据显示，今年一季度有超过768家门店倒闭，其中超市超过20家，不乏沃尔玛、家乐福、盒马等知名连锁品牌。
显然，消费复苏的脚步虽在赶来，但对于大卖场来说，时间艰难的处境仍未改变。行业也希望大润发能走出一条大卖场的新路子，为日益严峻的大卖场行业形式注入新的活力。
经过两年的摸索，大润发的管理团队已经寻找到了一条对大润发来说可以长期坚持的路径，无论是差异化商品力的打造，线上线下的定位，还是多渠道发展，都切中了目前整个零售行业发展核心：聚焦商品和用户。从目前看，按照这个路径前期探索的结果还不错。
在这次首届生鲜新零供大会上，林小海分享了大润发改造工程的最新进展：“现有500个卖场已全部完成了高品质改造。”宁波店自2022年2.0重构后成效显著，仅开业首日客流量就同比2021年提升70%，业绩同比提升近2倍。
坚持下去，壹览商业相信，可以看到一个全新的大润发。
