处理好三组关系：阳台与舞池；规则与人性；难与正确。
文｜何伊凡
头图来源｜中企图库
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2021年5月20日，链家与贝壳找房创始人左晖因疾病恶化去世，年仅50岁。两年过去了，他的一位前同事告诉我：老左太狠了，虽然已经不在了，但他的连环三问至今还经常回荡在耳边。有时在梦中也会突然惊醒，觉得这个答案老左肯定还不满意。
这三个问题是：5年之后我们所在的市场将是什么样子的？如何为这样市场的客户创造价值，或者说，五年后我们的不可或缺性在哪里？如果以今天为A点，5年之后为B点，怎样从A点走到B点？
三个问题中隐含着左晖最重要的思考逻辑，即站在可见的未来与今天的自己对话，而要完成这种对话，需要的不是对未来的想象力，而是处理三对关系的能力，即：阳台与舞池；规则与人性；难与正确。
阳台与舞池，是在事物的不同精细度之间切换的能力。如果你在一个大舞厅中跳舞，舞厅上方有一个阳台，乐队在演奏，而你周围的人伴着音乐翩翩起舞，此时你的目光聚焦在舞伴身上，余光观察着是否会撞到别人。你沉浸在这美好的时刻，事后有人问你觉得这支舞怎样，你大声回答：“乐队演奏得很好，舞厅里满是跳舞的人。”
但是，如果你走上阳台，从上面俯视舞厅，会看到非常不一样的场景：当音乐节奏放慢时，只有一些人在跳舞；当节奏加快时，其他人会步入舞池：有的人出出进进，有的人在交头接耳。
这就是哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力研究中心的罗纳德·海菲兹在《火线领导》中提出的舞池理论：如果你要清晰地看到现状，就要走上阳台，哪怕只有一小会儿，就能远离争辩，获得全局的概念。如果你要对正在发生的事情施加影响，又必须回到舞池中，在阳台上扮演安全的观察员角色不会产生任何效果。这个切换过程并非一劳永逸，而是需要不断重复。
左晖随时都在舞池中。他曾大半夜在北京溜达巡店，发现问题就立刻给行政的同事打电话：为什么某个店招牌上的灯不亮了？为什么有的店卷帘门上的电话那么小？为什么店里的花上还有一层浮土？行政的同事24小时待机，发现哪里有毛病，就马上去改。
他也能随时跳到阳台上。他是长期主义的偏好者，在与癌症搏斗的过程中，时间于他是真正的奢侈品，他依然坚持做长维度的思考，认为居住产业的竞争是“基因战”，什么基因？就是长期主义和短期主义基因的竞争。
能从阳台上看，他得以在2018年之前就看到了产业互联网的机会，而且明白住房交易的互联网化，不是一门流量生意，因为从商机到交易在这个领域转化率太低；能进入到舞池之中，他知道在线上如何打造交易平台，怎样解决低频、非标、复杂、产业链上游等各种各样的问题。
规则与人性，是管理的阴阳两面。德鲁克在《卓有成效的管理者》中谈到影响“有效决策”的要素，有效决策者首先会提出的问题是：这是共性问题，还是例外情况？它是隐藏在众多事件背后的东西，还是一个特例？共性问题，必须用规则和原则去解决，例外情况，事到临头个别处理即可。
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实际上，真正的特例很少，因此每次碰到疑似特例的事件，我们都要问：这是一个真正的例外，还是某个新的共性问题的第一次表现。除了真正的特例外，所有事件都需要共性的解决方案，也就是需要确立规则、政策和原则。正确的原则一旦确立，那么同一类共性问题的所有表现便可分别对待，即根据个案的具体情况，按规则作出调整。
尽管在其著作中多次提到规则的意义，但德鲁克没有陷入对规则的痴迷，将之与人性相对立，相反，他认为只有“人”才是管理学的主题与全部内容，管理学这是一个“以人为主轴的事业”。“我更关心人的行为。”“‘人’不只是比较有趣，更有着许多不同的形态，也比较有意义，因为人会发展、表露、改变并成为一种新的形态。”因此，在德鲁克思想的成熟期，对管理的研究重心从资金、机器、原料、提高工作效率等方面转移到了对“人”。
左晖创业的2000年前后，中国房地产市场刚刚起步，二手房交易市场更是一片混乱，“吃差价”与“行纪”才是业内主流。前者靠出卖委托人利益获利，后者则催生了炒卖风险，典型特点就是规则混乱，反而潜规则盛行，从业人员素质不高，交易流程复杂繁琐，保持信息不对称恰方便牟利。
因此左晖格外注重规则，并以擅长设计规则著称，鼎晖投资创始合伙人胡晓玲曾告诉我，链家创业早期，某次去拜访左晖，她看到左晖正对着一黑板公式，给高管上课，“真的是一黑板密密麻麻的公式啊。”多年后，她依然记得，那个公式把整个二手房交易模式里面的细节，包括每个利益相关主体的角色都划得清清楚楚。
具备制定规则的能力，团队会以相对统一的视角来理解整个产业，能够知道怎样把纷繁复杂的行业用更抽象、最基本的道理说明白。在向贝壳转型的过程中，这种能力在线上获得了放大，覆盖了二手房买卖全流程，涉及从VR看房、签约、贷款到房产过户、尾款放款等，包括签约前、签约中、签约后的资质、贷款、估价、税费计算、陪签、缴税、资金托管等十几个环节。
同时，这种规则设定，是基于左晖对人性的深度洞察和同理心。左晖很早就意识到：消费者需要能够把自己当成客户而不是猎物的经纪人，可行业长期以来没有提供这个基础。他由此得出结论，行业的产品不是房子，而是经纪人的服务能力。这个行业基础作业单元是“门店+经纪人”，可是在传统经纪结构中，最靠近客户的作业单元最不受重视。经纪人收入方差大、地位低，怎么可能用心服务客户。
这与海底捞所破解的课题类似，即怎样让最基层的员工有尊严。你把员工当“人”来服务，员工才能把客户当“人”来服务。贝壳在行业内首先以门店为基础核心去运营整个产业链，将门店放在整个产业链轴心的位置，而且对门店内的服务人员，店长、店东、经纪人都建立了完整赋能体系。他的继任者彭永东，则进而提出要培养“大写的服务者”。
“难而正确”，是对愿景的务实描述。吉姆·柯林斯在《卓越基因》一书中，用很大篇幅来讨论愿景。愿景为人们的非凡努力奠定基础，愿景是战略及战术决策的背景，愿景是企业不断发展的基础，帮助企业摆脱对个别领袖人物的依赖。
按照柯林斯的愿景框架，一个好的愿景主要由三部分组成：核心价值观和信念；目标；使命。想象你正在一颗指路明星的指引下翻越高山，指路明星就是目标，它永远高挂在天边，你永远无法真正到达，但它会永远指引我们前进。另一方面，脚下的高山就是使命，每当奋力征服一座高山，你的全部力量和注意力都集中在这座山上，一旦登上山顶，你会再次眺望指路明星。当然，在整个冒险的过程中，你会一直忠于自己的核心价值观——它类似于生物有机体的“遗传密码”，无时无刻不在发挥塑造者的力量。
“走难而正确的路”是左晖一生秉持的最重要信条，甚至可以写入他的墓志铭。正确的路多半是难的，不难而正确的路早已拥挤得插不进脚。他选择做二手房经纪业务，就是因为他意识到自己不善应酬，不喜欢喝大酒，在当时看起来最火爆的一手房市场中难以施展，而二手房只要服务好用户即可。后来做贝壳，“衣食住行”中，“住”是互联网最难撬动的堡垒，其互联网化率落后其他领域3至5年。外行很难看清“住”的全貌，一个普通的经纪人，可能只需要掌握地产交易流程、地产市场营销、地产测绘、地产交易管理制度、地产价格与估价等知识，很难想象如何用在线上形成闭环。
走难而正确的路需要定力，定力不够，脚下的高山足以遮挡住头顶所有的星光。如曾国藩所言：时事愈艰，则挽回之道，自须先之以戒惧惕厉，傲兀郁积之气，足以肩任艰巨。然视事太易，亦是一弊。事情越艰难，做起来就越要小心谨慎，胸怀大志的人最容易犯的毛病，就是把事情看得太容易。
链家网从2008年起投入大量人力物力搭建不动产基础数据库，用房间门牌号、标准户型图、配套设施信息等多维信息来定义一套房屋，以解决“真房源”的问题，这在当时看来并无意义，连左晖自己也难以判断何时才能产生价值。可正是这种“不计成本投入”的开发，才炼成了国内数据量最大、覆盖面最广、维度最全面的房屋信息数据库——“楼盘字典”，后来贝壳得以承接这部分数据资产。
左晖曾和我分享过一个“七分熟”的概念，即“组织内部对目标不去博弈，核心就是要对目标基本达成共识。”“难而正确的路，无法等到“全熟”再启程，到了七成火候，就要怀着坚韧不拔之心启程。
处理好了三组关系，一家公司就能持续地站在可见的未来，与今天的自己对话，也不会因创始人的离去而黯然失色。
